ANALISIS KEBIJAKAN PERSYARATAN CALON KEPALA SEKOLAH

Oleh : Maizirwan*)

PENDAHULUAN

Sesuai dengan amanat Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan maka Pemerintah dalam hal ini Menteri Pendidikan Nasional mengeluarkan Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007 tanggal 17 April 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah. Dalam pasal 1 ayat 1 berbunyi sebagai berikut: “Untuk diangkat sebagai kepala sekolah/madrasah, seseorang wajib memenuhi standar kepala sekolah/madrasah yang berlaku nasional”. Sekaitan dengan hal tersebut di atas Kami penulis tertarik untuk membuat paper ini yang berjudul “Analisis Kebijakan Persyaratan Calon Kepala Sekolah”, dimana persyaratan untuk jadi Kepala sekolah ini berlaku secara nasional, disamping sebagai pemenuhan tugas mata kuliah Pengambilan Keputusan yang dibina oleh Dosen PPs UNP prodi Administrasi Pendidikan Ibu Nurhizrah Gistituanti, M.Ed.,Ed.D.

Sekolah berada di titik sentral kehidupan masyarakat, maka Kepala Sekolah berada di titik yang paling sentral dari kehidupan sekolah. Keberhasilan atau kegagalan suatu sekolah dalam menampilkan kinerjanya secara memuaskan banyak tergantung pada kualitas kepemimpinan Kepala Sekolah. Sejauh manakah kepala sekolah mampu menampilkan kepemimpinan yang baik berpengaruh langsung tehadap kinerja sekolah. Kinerja sekolah ditunjukkan oleh; 1). Iklim kehidupan sekolah, 2). Etos belajar, 3). Semangat kerja guru, 4. Prestasi belajar siswa dan 5). Disiplin sekolah secara keseluruhan (Dedi Supriadi,1998;346).

Wildavsky yang dikutip Sudarwan Danim mengemukakan bahwa salah satu preposisi tentang kebijakan pendidikan bagi kepala sekolah atau calon kepala sekolah, bahwa “Kompetensi minimal seorang kepala sekolah adalah memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam bidang keadministrasian sekolah; keterampilan hubungan manusiawi dengan staf, siswa dan masyarakat, dan keterampilan teknis instruksional dan non instruksional”. Hal yang sama juga dikemukakan oleh Kantz bahwa dalam keseluruhan mekanisme kerja manajemen sekolah sebagai proses sosial, mengemukakan tiga jenis keterampilan yang hendaknya dimiliki oleh kepala sekolah atau calon kepala sekolah yaitu : 1). Keterampilan teknis, adalah keterampilan yang berhubungan dengan pengetahuan, metode dan teknik-teknik tertentu dalam menyelesaikan tupoksi. 2). Keterampilan manusiawi, adalah keterampilan yang menunjukkan kemampuan seorang manajer dalam bekerja sama dengan orang lain secara efektif dan efisien. 3). Keterampilan konseptual, merupakan keterampilan yang behubungan dengan cara kepala sekolah memandang sekolah, keterkaitan sekolah dengan struktur di atasnya dan dengan pranata-pranata kemasyarakatan, serta program kerja sekolah secara keseluruhan.

Sebelum menetapkan suatu pilihan karier seorang calon kepala sekolah hendaklah terlebih dahulu mengenal tipe kepribadian, model-model lingkungan pekerjaan, corak hidup dan selfconcept atau penilaianya terhadap dirinya sendiri. Dewa Ketut Sukardi (1993:vi) menyebutkan “Pada intinya teori ini menganggap bahwa suatu karier merupakan hasil dari suatu interaksi antara faktor heriditas dengan segala pengaruh budaya, teman bergaul, orang tua, dan orang lain yang dianggap memiliki peranan penting”. Mortimer R. Feinberg,dkk. (1994:17) alih bahasa oleh R. Turman Sirait dalam buku mereka yang berjudul Psikologi Manajemen menyebutkan “Pokok-pokok gaya manajemen adalah sebagai berikut: 1) tentukan tujuan-tujuan anda, 2) perolehlah secukupnya masukan dari bawahan anda, 3) dalam kerangka yang luas, susunlah pekerjaan dan tugas itu untuk bawahan, 4) bicara dan bekerjalah dengan bawahan untuk menolong mereka melaksanakan pekerjaan itu dengan sebaik-baiknya”. Jadi ini merupakan pendekatan terhadap suatu gaya kepemimpinan manajemen yang sehat, tidak perlu keras tetapi harus dengan jiwa yang teguh.

Kebijakan yang erat kaitannya tentang kekepalasekolahan adalah sebagai berikut: 1) Kepmendikbud No. 0489/U/1992 untuk SMU dan Kepmendikbud No.054/U/1993 untuk SLTP tentang Fungsi dan tugas kepala sekolah, 2) Kepmendikbud RI nomor : 0296/U/1996 tanggal 1 Oktober 1996 tentang Penugasan Guru Pegawai Negeri Sipil sebagai Kepala Sekolah di lingkungan Depdikbud, 3) Kepmendiknas RI Nomor 162/U/2003 tentang Pedoman Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah, 4) Peraturan Mendiknas Nomor 13 Tahun 2007 tertanggal 17 April 2007 tentang Kualifikasi dan kompetensi Kepala Sekolah / Madrasah.

Dalam Paper ini penulis coba untuk mengangkat masalah yang berkaitan dengan isyu yang berkembang dikalangan pendidik dan tenaga kependidikan khususnya kepala sekolah seputar 1) kualifikasi dan kompetensi calon kepala sekolah serta permalahannya, 2) rekrutmen dan lembaga berwenang yang dapat mengeluarkan sertifikat calon kepala sekolah, 3) masa jabatan kepala sekolah, 4) tupoksi kepala sekolah, 5) imbal jasa jabatan kepala sekolah.

PEMBAHASAN

Kualifikasi dan Kompetensi Calon Kepala Sekolah

Pengertian Kompetensi

Menurut kamus Bahasa Indonesia “Kompetensi adalah kewenangan unutuk memutuskan atau bertindak”. Kamus Umum Bahasa Indonesia karangan W.J.S. Purwadarminta kompetensi adalah “Kewenangan atau kekuasaan untuk menentukan atau memutuskan sesuatu hal”. Menurut Len Holmes (1992) yang dikutip oleh Akhmad Sudrajat diakses tanggal 4 Nopember 2008 pukul 01:01:51 “A competence is a description of something which a person who works in a given occupational area should be able to do. It is a description of an action, behavior or outcome which a person should be able to demonstrate”. Maksudnya kompetensi adalah suatu gambaran dari seseorang yang bekerja dalam suatu area yang diberikan kesempatan untuk berbuat atau bekerja. Yaitu gambaran perbuatan atau tindakan, tingkah laku atau dampak yang dapat ditunjukkan oleh seseorang. Kemudian Louise Moqvist (2002) yang dikutip oleh Akhmad Sudrajat diakses tanggal 4 Nopember 2008 pukul 01:01:51 mengemukakan “competency has been defined in the light of actual circumstances relating to the individual and work”. Kompetensi didevinisikan dalam lingkungan atau hubungan yang nyata individu dan pekerjaan.

Undang-Undang Pemerintah Republik Indonesia Nomor 14 tahun 2005 menyebutkan pengertian Kompetensi sebagai berikut: “Seperangkat pengetahuan keterampilan dan perilaku yang harus dimiliki, dihayati dan dikuasai oleh guru dan dosen dalam melaksanakan tugas profesionalnya”

Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kompetensi merupakan bukti nyata dari tindakan seseorang sesuai dengan kewenangannya yang didasari dengan adanya kemampuan yang dapat ditunjukkan dalam bentuk pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang sesuai dengan bidang pekerjaannya.

Kualifikasi dan Kompetensi Kepala Sekolah

Bertitik tolak dari Peraturan Pemerintah Nomor 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan Pasal 38 ayat (5) perlunya menetapkan peraturan Menteri Pendidikan Nasional tentang standar kepala sekolah / madrasah, maka lahirlah Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13 tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah menyebutkan bahwa Kwalifikasi dan Kompetensi Kepala Sekolah sebagai berikut:

KUALIFIKASI

Kualifikasi Umum Kepala Sekolah:

Memiliki kualifikasi akademik sarjana (S1) atau diploma empat (DIV) kependidikan atau nonkependidikan pada perguruan tinggi yang terakreditasi

Pada waktu diangkat sebagai kepala sekolah berusia setinggitingginya 56 tahun

Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun menurut jenjang sekolah masing-masing, kecuali di Taman Kanakkanak/Raudhatul Athfal (TK/RA) memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 3 (tiga) tahun di TK/RA

Memiliki pangkat serendah-rendahnya III/c bagi pegawai negeri sipil (PNS) dan bagi non-PNS disetarakan dengan kepangkatan yang dikeluarkan oleh yayasan atau lembaga yang berwenang.

Kualifikasi khusus Kepala Sekolah:

a. Kepala Taman Kanak-kanak/Raudhatul Athfal (TK/RA) adalah sebagai berikut:

1) Berstatus sebagai guru TK/RA

2) Memiliki sertifikat pendidik sebagai guru TK/RA

3) Memiliki sertifikat kepala TK/RA yang diterbitkan oleh lembaga yang ditetapkan Pemerintah.

b. Kepala Sekolah Dasar/Madrasah Ibtidaiyah (SD/MI) adalah sebagai berikut:

1) Berstatus sebagai guru SD/MI;

2) Memiliki sertifikat pendidik sebagai guru SD/MI

3) Memiliki sertifikat kepala SD/MI yang diterbitkan oleh lembaga yang ditetapkan Pemerintah.

c. Kepala Sekolah Menengah Pertama/ Madrasah Tsanawiyah (SMP/MTs) adalah sebagai berikut:

1) Berstatus sebagai guru SMP/MTs

2) Memiliki sertifikat pendidik sebagai guru SMP/MTs

3) Memiliki sertifikat kepala SMP/MTs yang diterbitkan oleh lembaga yang ditetapkan Pemerintah.

d. Kepala Sekolah Menengah Atas/Madrasah Aliyah (SMA/MA) adalah sebagai berikut:

1) Berstatus sebagai guru SMA/MA

2) Memiliki sertifikat pendidik sebagai guru SMA/MA

3) Memiliki sertifikat kepala SMA/MA yang diterbitkan oleh lembaga yang ditetapkan Pemerintah.

e. Kepala Sekolah Menengah Kejuruan/Madrasah Aliyah Kejuruan (SMK/MAK) adalah sebagai berikut:

1) Berstatus sebagai guru SMK/MAK

2) Memiliki sertifikat pendidik sebagai guru SMK/MAK; dan

3) Memiliki sertifikat kepala SMK/MAK yang diterbitkan oleh lembaga yang ditetapkan Pemerintah.

d. Kepala Sekolah Dasar Luar Biasa/Sekolah Menengah Pertama Luar Biasa/Sekolah Menengah Atas Luar Biasa (SDLB/SMPLB/SMALB) adalah sebagai berikut:

1) Berstatus sebagai guru pada satuan pendidikan SDLB/SMPLB/SMALB;

2) Memiliki sertifikat pendidik sebagai guru SDLB/SMPLB/SMALB

3) Memiliki sertifikat kepala SLB/SDLB yang diterbitkan oleh lembaga yang ditetapkan Pemerintah.

e. Kepala Sekolah Indonesia Luar Negeri adalah sebagai berikut:

1) Memiliki pengalaman sekurang-kurangnya 3 tahun sebagai kepala sekolah;

2) Memiliki sertifikat pendidik sebagai guru pada salah satu satuan pendidikan

3) Memiliki sertifikat kepala sekolah yang diterbitkan oleh lembaga yang ditetapkan Pemerintah.

B. KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH

1. Kompetensi Kepribadian

Rincian Kompetensi adalah :

Berakhlak mulia, mengembangkan budaya dan tradisi akhlak mulia, dan menjadi teladan akhlak mulia bagi komunitas di sekolah/madrasah.

1.2 Memiliki integritas kepribadian sebagai pemimpin.

1.3 Memiliki keinginan yang kuat dalam pengembangan diri sebagai kepala sekolah/madrasah.

1.4 Bersikap terbuka dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi.

1.5 Mengendalikan diri dalam menghadapi masalah dalam pekerjaan sebagai kepala sekolah/madrasah.

1.6 Memiliki bakat dan minat jabatan sebagai pemimpin pendidikan.

2. Kompetensi Manajerial

Menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan.

Mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan kebutuhan.

Memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya sekolah/madrasah secara optimal.

Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah menuju organisasi pembelajaran yang efektif.

Menciptakan budaya dan iklim sekolah/madrasah yang kondusif dan inovatif bagi pembelajaran peserta didik.

Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya manusia secara optimal.

Mengelola sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan secara optimal.

Mengelola hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat dalam rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan pembiayaan sekolah/madrasah.

Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru, dan penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik.

Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran sesuai dengan arah dan tujuan pendidikan nasional.

Mengelola keuangan sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip pengelolaan yang akuntabel, transparan, dan efisien.

Mengelola ketatausahaan sekolah/madrasah dalam mendukung pencapaian tujuan sekolah/madrasah.

Mengelola unit layanan khusus sekolah/madrasah dalam mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik disekolah/madrasah.

Mengelola sistem informasi sekolah/madrasah dalam mendukung penyusunan program dan pengambilan keputusan.

Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemen sekolah/madrasah.

Melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah/madrasah dengan prosedur yang tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya.

Kompetensi Kewirausahaan

3.1 Menciptakan inovasi yang berguna bagi pengembangan sekolah/madrasah.

3.2 Bekerja keras untuk mencapai keberhasilan sekolah/madrasah sebagai organisasi pembelajar yang efektif.

3.3 Memiliki motivasi yang kuat untuk sukses dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sebagai pemimpin sekolah/madrasah.

3.4 Pantang menyerah dan selalu mencari solusi terbaik dalam menghadapi kendala yang dihadapi sekolah/madrasah.

3.5 Memiliki naluri kewirausahaan dalam mengelola kegiatan produksi/jasa sekolah/madrasah sebagai sumber belajar peserta didik.

4. Kompetensi Supervisi

4.1 Merencanakan program supervisi akademik dalam rangka peningkatan profesionalisme guru.

4.2 Melaksanakan supervisi akademik terhadap guru dengan menggunakan pendekatan dan teknik supervisi yang tepat.

4.3 Menindaklanjuti hasil supervisi akademik terhadap guru dalam rangka peningkatan profesionalisme guru.

5. Kompetensi Sosial

5.1 Bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan sekolah/madrasah

5.2 Berpartisipasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan.

5.3 Memiliki kepekaan sosial terhadap orang atau kelompok lain.

( sumber: Permen No. 13 tahun 2007 )

Jadi dimensi kompetensi yang harus dimiliki oleh Kepala Sekolah adalah; 1). Dimensi Kompetensi Kepribadian, 2). Dimensi Kompetensi Manajerial, 3). Dimensi Kompetensi Kewirausahaan, 4). Dimensi Kompetensi Supervisi, dan 5). Dimensi Kompetensi Sosial. Dari rincian kompetensi di atas jelas terlihat bahwa dimensi kompetensi supervisi menunjukkan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan profesional guru disamping dimensi kompetensi manajerial point 2.6 yaitu “Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya manusia secara optimal”.

Sebagaimana yang dikemukakan oleh Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir (2000) yang dikutip dalam web blog Akhmad Sudrajat (2008) mengemukakan bahwa “Kepala Sekolah sebagai pengelola memiliki tugas pengembangan kinerja personal, terutama meningkatkan kompetensi profesional guru”. Karena untuk menjadi guru yang profesional itu tidak mudah, dibutuhkan motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik yang dilatar belakangi oleh motif dan cita-cita guru yang bersangkutan untuk menjadi guru yang berkompeten. Dengan demikian Kepala Sekolah hendaknya mampu memberikan motivasi ekstrinsik pada guru-guru yang berada di bawah unit kerjanya sesuai dengan pendapat di atas dan itu merupakan salah satu tugas dari Kepala Sekolah.

Permendiknas yang dinyatakan mulai berlaku tanggal 17 April 2007 tersebut juga tidak memberikan masa transisi sehingga rawan pelanggaran terhadap Permen tersebut. Dengan “wajib”nya dipenuhi standar kepala sekolah yang berlaku nasional tersebut dikaitkan dengan belum terlaksananya Uji Sertifikasi Guru dan pemberian sertifikatnya, maka tertutuplah pintu bagi Cakep (Calon Kepala Sekolah) yang sudah memiliki Sertifikat Diklat Cakep namun belum memiliki Sertifikat Pendidik sebagai Guru untuk diangkat sebagai Kepala Sekolah. Karena salah satu persyaratan untuk diangkat sebagai kepala sekolah yakni memiliki sertifikat pendidik sebagai guru belum terpenuhi. Jika Bupati / Walikota mengangkat Kepala Sekolah yang berasal dari guru yang belum disertifikasi maka hal itu bisa dianggap bertentangan dengan Permendiknas tentang Standar Kepala Sekolah ini.

Di sisi lain penetapan Standar Kepala Sekolah ini memang sangat positif dimasa keterbukaan dengan akuntabilitas publik yang semakin baik sekarang ini. Permen ini tentu tidak berdiri sendiri sebagai satu piranti hukum dalam mengatur dan upaya meningkatkan mutu Standar Pendidikan Nasional kita. Ditjen PMPTK telah menyusun suatu pedoman tentang Pengembangan Mutu Kepala Sekolah untuk kedua jalur yakni dari rekruitment calon kepala sekolah dan jalur peningkatan mutu kepala sekolah yang sudah dan sedang menjabat.

Untuk bisa diangkat sebagai Kepala Sekolah seorang guru yang lulus seleksi harus mengikuti Sertifikasi melalui Diklat Cakep 900 jam yang diakhiri dengan Uji Kompetensi. Jika dinyatakan lulus sebagai Cakeppun masih harus melalui Uji Publik di hadapan beberapa unsur stake-holders dimana sekolah itu berada. Jika uji publik (semacam pemaparan visi dan misi lengkap dengan beberapa perencanaan) ini dapat dilalui barulah yang bersangkutan dapat diangkat dan ditempatkan di suatu sekolah sebagai kepala sekolah definitif. Sedangkan bagi kepala sekolah yang sedang menjabat, prosesi peningkatan mutu dilakukan dengan Uji Kompetensi.

Akankah Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007 ini dapat diimplementasikan dalam pengangkatan dan peningkatan kinerja kepala sekolah di setiap kabupaten / kota ? Ataukah dengan perundang-undangan yang menyangkut Otonomi Daerah maka Permendiknas ini akan dapat dimandulkan. Entahlah ! Apapun yang tersurat pada Permendiknas ini menunjukkan adanya telaahan dan langkah menuju profesionalisasi Kepala Sekolah yang memang belum punya organisasi profesi seperti PGRI, ABKIN, APSI, dan organisasi profesi lainnya. Siapa tahu, bulan depan atau tahun depan, atau lima tahun ke depan terbentuk Asosiasi Kepala Sekolah Indonesia ( AKSI ), sehingga pengembangan tugas dan fungsi kepala sekolah akan lebih efektif lagi.

Permasalahan Kualifikasi dan kompetensi calon kepala sekolah di atas menurut hemat Penulis secara bertahap bisa dicapai, ketentuan calon kepala sekolah yang tertuang dalam permen No. 13 tahun 2007 ini merupakan standar minimal untuk seorang menejer sekolah. Secara bertahap pemerintah sudah mulai melakukan rekrutmen terpusat untuk calon kepala sekolah, ini baru diujicobakan untuk sekolah kejuruan.

Rekrutmen dan Lembaga Berwenang yang Dapat Mengeluarkan Sertifikat Calon Kepala Sekolah

Dalam Undang-Undang No. 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional pasal 41 ayat (2) berbunyi “Pengangkatan, penempatan, dan penyebaran pendidik dan tenaga kependidikan diatur oleh lembaga yang mengangkatnya berdasarkan kebutuhan satuan pendidikan formal”. Dalam UU guru dan dosen pertanyaan yang banyak muncul di masyarakat luas adalah : “ Untuk siapa UU Guru dan Dosen tersebut ? “ hal ini mengemuka karena ada kekhawatiran UU tersebut tidak dapat memayungi seluruh guru. Dengan kata lain ditakutkan adanya proses diskriminasi antara guru PNS dan guru swasta. Khusus posisi guru swasta selama ini memang seolah-olah tidak dipayungi oleh UU yang ada meskipun secara eksplisit sudah tercantum dalam UU No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (Sisdiknas). Dari sudut UU kepegawaian jelas tidak menkhususkan untuk guru, karena yang diatur adalah pegawai pemerintah (PNS) sedangkan dari sudut UU Ketenagakerjaan juga akan sangat sulit karena penyelenggara pendidikan adalah yayasan. Sehingga guru tidak dapat dikatagorikan sebagai tenaga kerja atau buruh. Bisa dikatakan sebelum UU Guru dan Dosen disahkan, guru-guru tidak mempunyai payung hukum yang jelas. Yang memang mengatur segala sesuatu secara khusus yang menyangkut guru, seperti halnya dengan UU Tenaga Kerja dan UU Kepegawaian.

C.E Beeby (1981) dalam bukunya “Pendidikan di Indonesia” menguraikan tentang masih rendahnya kemampuan Kepala Sekolah baik di Sekolah Dasar maupun di Sekolah Lanjutan, meski diakui Kepala Sekolah Lanjutan lebih tinggi kualitasnya karena umumnya berkualifikasi Sarjana, namun tetap saja Kinerja/Kepemimpinan Kepala Sekolah masih dianggap gagal dimana “sebab utama dari kegagalan dalam kepemimpinan para Kepala Sekolah ini terletak pada organisasi intern Sekolah lanjutan itu sendiri”. Sementara Sherry Keith dan Robert H. Girling (1991) mengutip laporan Coleman Report menyebutkan bahwa dalam penelitian efektifitas sekolah 32% prestasi siswa dipengaruhi kualitas manajemen sekolah. Ini berarti bahwa kinerja kepala sekolah dalam manajemen pendidikan akan juga berdampak pada prestasi siswa yang terlibat di dalam sekolah tersebut.

Untuk melahirkan seorang kepala sekolah yang profesional dibutuhkan sistem yang kondusif, baik rekrutmen maupun pembinaan. Dari proses rekrutmen yang sarat KKN mustahil dilahirkan seorang kepala sekolah yang profesional. Dibutuhkan sistem rekrutmen yang berfokus pada kualitas dan pembinaan yang berorientasi pada kinerja dan prestasi dengan ”reward & punishment” yang tegas dan konsekuen untuk melahirkan seorang kepala sekolah yang tangguh.

Pengadaan kepala sekolah merupakan proses mendapatkan calon kepala sekolah yang paling memenuhi kualifikasi dalam rangka mengisi formasi kepala sekolah dalam satuan pendidikan tertentu. Rangkaian kegiatan pengadaan kepala sekolah terdiri dari : penetapan formasi, rekrutmen calon, seleksi calon dan pengangkatan calon yang paling memenuhi kualifikasi. Tahap rekrutmen dan seleksi merupakan tahap yang paling krusial, yang jika terjadi salah langkah pada tahap ini bisa berakibat fatal bagi sekolah yang mendapat kepala sekolah yang kurang kompeten. Tidak sedikit sekolah yang sebenarnya memiliki potensi besar karena siswa yang masuk merupakan siswa berprestasi tapi tidak berkembang, stagnan, bahkan mengalami kemunduran akibat kepala sekolah yang tidak kompeten.

Untuk melahirkan kepala sekolah yang profesional, Depdiknas sedang menggodok Peraturan Menteri Tentang Pedoman Dan Panduan Pelaksanaan Pengadaan Kepala Sekolah, untuk dijadikan pegangan bagi daerah dalam pengadaan kepala sekolah. Beberapa prinsip rekrutmen yang penting dalam pengadaan kepala sekolah menurut depdiknas adalah :

1. Rekrutmen calon kepala sekolah dilakukan secara rutin pada awal tahun berdasarkan hasil analisis dan penetapan formasi jabatan kepala sekolah

2. Rekrutmen calon kepala sekolah dilakukan secara proaktif dalam rangka mendapatkan guru yang paling menjanjikan untuk menjadi kepala sekolah. Rekrutmen calon kepala sekolah hendaknya dilakukan melalui proses pencarian secara aktif kepada semua guru yang dipandang memiliki kualifikasi dan kompetensi kepala sekolah, sehingga guru-guru yang memiliki kualifikasi dan kompetensi yang paling menjanjikan banyak melamar dan mengikuti seleksi calon kepala sekolah.

3. Rekrutmen calon kepala sekolah dilakukan secara terbuka melalui surat kabar lokal dalam rangka memberikan kesempatan yang seluas-luasnya kepada guru yang memenuhi kualifikasi. (Depdiknas : 2007)

Seleksi merupakan tahap ketiga dalam pengadaan kepala sekolah. Keputusan Menteri Pendidikan Nasional nomor : 162/U/2003, tentang Pedoman Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah, pasal 5 menyebutkan tahap-tahap seleksi kepala sekolah yang meliputi : 1)Seleksi administratif, 2)Test Tulis dan 3)Paparan makalah. Sementara dalam rancangan Peraturan Mendiknas tentang Pedoman dan Panduan Pengadaan Kepala Sekolah seleksi terdiri dari : seleksi administratif, seleksi akademik, uji kompetensi dan uji akseptabilitas.

Mengingat strategisnya peran kepala sekolah dalam peningkatan kualitas pendidikan maka proses pengadaan kepala sekolah, baik rekrutmen mapupun seleksi menjadi salah satu faktor terpenting dalam upaya peningkatan mutu pendidikan di sekolah.

Sekaitan dengan rekruitmen dan lembaga yang berwenang untuk mengeluarkan sertifikan kepala sekolah sampai saat ini belum diatur secara rinci, tapi system rekruitmen kepala sekolah di SMK sudah dilakukan secara nasional. Piloting ini mudah-mudahan bisa juga diterapkan untuk mengangkat colon kepala sekolah pada jenjang dan jenis pendidikan yang lainnya. Sebelum otonomi pendidikan recruitment calon kepala sekolah ini dilakukan oleh Dinas Pendidikan Propinsi, kemudian setelah diberlakukannya UU otonomi daerah seleksi calon kepala sekolah dilakukan oleh Kontor Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota masing-masing daerah. Dinas ini langsung menerbitkan SK Kepala Sekolah sebagai bukti autentik jabatannya. Bagaimana dengan kompetensi calon kepala sekolah yang diangkat tersebut ?, Penulis kira tidak dapat dipertanyakan itulah adanya.

Di negara-negara maju masalah kepala sekolah ditangani oleh lembaga tersendiri yang khusus melatih kemampuan kepala sekolah dan mempersiapkan calon kepala sekolah. Di Singapura ada lembaga ”Leadership School” khusus untuk melatih kepala sekolah dan mempersiapkan calon-calon kepala sekolah. Lembaga ini sudah go internasional. Begitu juga di Malasyia, Korea Selatan, Australia dan negara-negara Eropa memiliki lembaga sejenis.

Dalam penerbitan sertifikat calon kepala sekolah sebaiknya dilakukan secara nasional dengan membentuk tiem seleksi dan pelatihan juga melibatkan LPTK yang ada untuk masing-masing rayon di wilayah Indonesia ini. Dengan demikian diharapkan akan meningkat kualitas sekolah secara nasional, sebab salah satu faktor yang dominan dalam meningkatkan kualitas pendidikan di sekolah banyak dipengaruhi oleh kualitas kepala sekolahnya.

Masa Jabatan Kepala Kekolah

Proses rekrutmen kepala sekolah yang baik belum cukup untuk menghasilkan kepala sekolah yang tangguh dan profesional jika tidak disertai pembinaan yang baik, yaitu pembinaan yang berorientasi pada kinerja dan prestasi dengan ”reward & punishment” yang tegas dan konsisten. Pembinaan kepala sekolah seperti yang berlaku selama ini ’kepala sekolah berprestasi maupun tidak berprestasi tetap aman menjadi kepala sekolah’, bahkan kepala sekolah yang sarat dengan masalahpun tetap aman pada posisinya sampai pensiun, kecil kemungkinan lahir kepala sekolah yang tangguh dan profesional. Dibutuhkan sistem pembinaan yang menimbulkan motivasi berprestasi, seperti penghargaan dan promosi bagi kepala sekolah berprestasi dan sebaliknya peninjauan kembali jabatan kepala sekolah bagi mereka yang tidak berprestasi.

Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan RI nomor 0296/U/1996, tanggal 1 Oktober 1996 tentang Penugasan Guru Pegawai Negeri Sipil sebagai Kepala Sekolah di lingkungan Depdikbud dan disempurnakan dengan Keputusan Menteri Pendidikan Nasional nomor : 162/U/2003 tentang Pedoman Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah telah mengarah pada sistem pembinaan di atas. Ada dua aspek penting dalam kedua Kepmen tersebut yaitu : Kepala Sekolah adalah guru yang mendapat tugas tambahan sebagai Kepala Sekolah dan masa jabatan Kepala Sekolah selama 4 (empat) tahun serta dapat diperpanjang kembali selama satu masa tugas berikutnya bagi kepala sekolah yang berprestasi sangat baik. Status Kepala Sekolah adalah guru dan tetap harus menjalankan tugas-tugas guru, mengajar dalam kelas minimal 6 jam dalam satu minggu di samping menjalankan tugas sebagai seorang manajer sekolah. Begitu juga ketika masa tugas tambahan berakhir maka statusnya kembali menjadi guru murni dan kembali mengajar di sekolah.

Pada tataran praktis implementasi kedua Kepmen tersebut tidak berjalan mulus. Banyak daerah yang tidak memperdulikannya. Kepmen 0296/U/1996 yang berlaku saat pengelolaan pendidikan dilaksanakan secara terpusat disiasati dengan memutihkan masa jabatan kepala sekolah setiap terjadi rotasi. Kepala Sekolah yang hampir habis masa jabatannya dirotasi dan masa jabatannya kembali ke nol tahun. Nasib Kepmen 162/U/2003 tidak jauh berbeda walaupun relatif lebih baik. Beberapa daerah sudah mulai melaksanakan Kepmen tersebut. Namun masih banyak yang belum merealisasikan permen tersebut karena benturan kepentingan dan sulitnya merubah kultur.

Periodisasi masa jabatan Kepala sekolah yang dilaksanakan secara konsisten dengan penilaian kinerja yang akuntabel serta transfaran akan mendorong peningkatan mutu pendidikan di sekolah-sekolah. Kepala Sekolah akan bekerja keras untuk meningkatkan prestasi sekolahnya sebagai bukti prestasi kinerjanya, sehingga masa jabatannya bisa diperpanjang atau mendapat promosi jabatan yang lebih tinggi. Prestasi yang diraih sekolah-sekolah akan meningkatkan mutu pendidikan di daerah dan pada akhirnya akan meningkatkan mutu pendidikan nasional.

Tidak ada lagi istilah berprestasi atau tidak berprestasi, bermasalah atau tidak bermasalah tetap aman. Hanya ada dua pilihan, turun dengan predikat tidak berprestasi atau turun dengan terhormat karena sudah menjalani periode maksimal bahkan mendapat promosi.

Keberhasilan pelaksanaan periodisasi masa jabatan kepala sekolah sangat tergantung pada akuntabilitas penilaian kinerja kepala sekolah. Penilaian yang berbau KKN tidak akan memberikan perubahan yang berarti bagi peningkatan mutu pendidikan. Penilaian harus dilakukan secara objektif, transfaran dan melibatkan guru sekolah yang kepala sekolahnya dinilai. Keterlibatan guru dalam penilaian kinerja kepala sekolah mutlak karena gurulah yang paling tahu kenerja kepala sekolah sehari-harinya. Dengan demikian objektifitas penilaian akan terjaga karena penilaian tidak hanya bersifat administratif dari atasan saja, tetap penilaian dilakukan secara autentik, sehingga subjektifitas penilaian seperti kedekatan dengan atasan dapat dihindari. Penilaian yang transfaran dan objektif dengan melibatkan guru akan memaksa kepala sekolah memaksimalkan kinerjanya dan akan mendorong peningkatan kinerja sekolah, sehingga prestasi sekolah dan mutu pendidikan akan meningkat.

Tupoksi Kepala Sekolah

Slamet PH (2002) menyebutkan kompetensi yang wajib dimiliki seorang kepala sekolah untuk dapat menjalankan tugas dan fungsinya secara optimal sebagai berikut : kepala sekolah harus memiliki wawasan ke depan (visi) dan tahu tindakan apa yang harus dilakukan (misi) serta paham benar cara yang akan ditempuh (strategi), memiliki kemampuan mengkoordinasikan dan menserasikan seluruh sumberdaya terbatas yang ada untuk memenuhi kebutuhan sekolah yang umumnya tidak terbatas, memiliki kemampuan pengambilan keputusan dengan terampil, memiliki kemampuan memobilisasi sumberdaya yang ada untuk mencapai tujuan dan mampu menggugah bawahannya untuk melakukan hal-hal penting bagi tujuan sekolahnya. Disamping itu kemampuan untuk membangun partisipasi dari kelompok-kelompok kepentingan sekolah (guru, siswa, orangtua siswa, ahli, dsb.) sehingga setiap keputusan yang diambil merupakan keputusan partisipatif.

A.Kepala Sekolah sebagai Educator (Pendidik)

Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan nomor 0296/U/1996, merupakan landasan penilaian kinerja kepala sekolah. Kepala sekolah sebagai educator harus memiliki kemampuan untuk membimbing guru, membimbing tenaga kependidikan non guru, membimbing peserta didik, mengem­bangkan tenaga kependidikan, mengikuti perkembangan iptek dan memberi contoh mengajar.

Kemampuan membimbing guru, terutama dalam hal-hal yang berkaitan dengan perencanaan dan pelaksanaan prog­ram pembelajaran dan bimbingan konseling (BK), penilaian hasil belajar peserta didik dan layanan bimbingan konseling, analisis hasil penilaian belajar dan layanan bimbingan konseling, serta pengembangan program melalui kegiatan pengayaan dan perbaikan pembelajaran.

Kemampuan membimbing tenaga kependidikan nonguru dalam penyusunan program kerja, dan pelaksanaan tugas sehari-hari, serta mengadakan penilaian dan pengendalian terhadap kinerjanya secara periodik dan berkesinambungan. Penilaian dan pengendalian kinerja secara periodik dan berkesinambungan penting dilakukan untuk mencapai peningkatan kualitas kerja secara kontinue (continuous quality improvement).

Kemampuan membimbing peserta didik, terutama berkaitan dengan kegiatan ekstrakurikuler, partisipasi dalam berbagai perlombaan kesenian, olah raga, dan perlombaan matapelajaran. Kemampuan membimbing peserta didik ini menjadi sangat penting bila dikaitkan dengan manajemen peningkatan mutu berbasis sekolah (MPMBS). Dalam MPMBS, kepala sekolah tidak hanya dituntut untuk meningkatkan prestasi akademis, tetapi juga harus mampu mening­katkan berbagai prestasi peserta didik dalam kegiatan nonakademis, baik di sekolah maupun di masyarakat.

Kemampuan mengembangkan tenaga kependidikan, terutama berkaitan dengan pemberian kesempatan kepada tenaga kependidikan untuk mengikuti berbagai pendidikan dan pelatihan secara teratur; revitalisasi Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP), Musyawarah Guru Pembimbing (MGP), dan Kelompok Kerja Guru (KKG); diskusi, seminar, lokakarya, dan penyediaan sumber belajar. Dalam rangka pengembangan tenaga kependidikan, kepala sekolah juga harus memperhatikan kenaikan pangkat dan jabatannya.

Kemampuan mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni dapat ditingkatkan melalui pendidikan dan latihan; pertemuan profesi seperti Musyawarah Kerja Kepala Sekolah (MKKS); mengikuti diskusi, seminar, dan lokakarya dalam profesinya; menganalisis dan mengkaji berbagai bahan bacaan; serta menelusuri perkembangan informasi melalui media elektronika, seperti komputer dan internet.

Kemampuan memberi contoh model pembelajaran dan bimbingan konseling yang baik, dengan mengadakan analisis terhadap materi pelajaran (AMP), program tahunan (PT), program semester (PS), dan program pembelajaran (PP) atau satuan pelajaran (SP), serta mengembangkan daftar nilai peserta didik dan program layanan bimbingan konseling. Kepala sekolah juga dituntut untuk memiliki kemampuan memberikan alternatif model pembelajaran yang efektif, dengan mendayagunakan berbagai metode dan sumber belajar secara bervariasi, seperti pendayagunaan komputer, OHP, LCD, dan Tape Recorder dalam pembelajaran.

Upaya-upaya yang dapat dilakukan kepala sekolah dalam meningkatkan kinerjanya sebagai educator, khususnya dalam peningkatan kinerja tenaga kependidikan dan prestasi belajar peserta didik dapat dideskripsikan sebagai berikut.

Pertama; mengikutsertakan guru-guru dalam penataran­-penataran, untuk menambah wawasan para guru. Kepala sekolah juga harus memberikan kesempatan kepada guru-guru untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya dengan belajar ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi. Misalnya memberikan kesempatan bagi para guru yang belum mencapai jenjang sarjana untuk mengikuti kuliah di univer­sitas terdekat dengan sekolah, yang pelaksanaannya tidak mengganggu kegiatan pembelajaran. Kepala sekolah harus berusaha untuk mencari beapeserta didik bagi para guru yang melanjutkan pendidikan, melalui kerjasama dengan masya­rakat, dengan dunia usaha atau kerjasama lain yang tidak mengikat.

Kedua; kepala sekolah harus berusaha menggerakkan tim evaluasi hasil belajar peserta didik untuk lebih giat bekerja, kemudian hasilnya diumumkan secara terbuka dan diperlihatkan di papan pengumuman. Hal ini bermanfaat untuk memotivasi para peserta didik agar lebih giat belajar dan meningkatkan prestasinya.

Ketiga; menggunakan waktu belajar secara efektif di sekolah, dengan cara mendorong para guru untuk memulai dan mengakhiri pembelajaran sesuai waktu yang telah ditentukan, serta memanfaatkannya secara efektif dan efisien untuk kepentingan pembelajaran.

Kepala Sekolah sebagai Manajer

Kemampuan menyusun program sekolah harus diwujud­kan dalam (1) pengembangan program jangka panjang, baik program akademis maupun nonakademis, yang dituangkan dalam kurun waktu lebih dari lima tahun; (2) pengembangan program jangka menengah, baik program akademis maupun nonakademis, yang dituangkan dalam kurun waktu tiga sampai lima tahun; (3) pengembangan program jangka pendek, baik program akademis maupun nonakademis, yang dituangkan dalam kurun waktu satu tahun (program ta­hunan), termasuk pengembangan rencana anggaran pen­dapatan belanja sekolah (RAPBS) dan Anggaran Biaya Sekolah (ABS). Dalam pada itu, kepala sekolah harus memiliki mekanisme yang jelas untuk memonitor dan meng­evaluasi pelaksanaan program secara periodik, sistemik, dan sistimatik.

Kemampuan menyusun organisasi personalia sekolah harus diwujudkan dalam pengembangan susunan personalia sekolah; pengembangan susunan personalia pendukung, seperti pengelola laboratorium, perpustakaan, dan pusat sumber belajar (PSB); serta penyusunan kepanitiaan untuk kegiatan temporer, seperti panitia penerimaan peserta didik baru (PSB), panitia ujian, dan panitia peringatan hari-hari besar keagamaan.

Kemampuan memberdayakan tenaga kependidikan di sekolah harus diwujudkan dalam pemberian arahan secara dinamis, pengkoordinasian tenaga kependidikan dalam pelaksanaan tugas, pemberian hadiah (reward) bagi mereka yang berprestasi, dan pemberian hukuman (punisment) bagi yang kurang disiplin dalam melaksanakan tugas.

Kemampuan mendayagunakan sumber daya sekolah, yang harus diwujudkan dalam pendayagunaan serta perawatan sarana dan prasarana sekolah, pencatatan berbagai kinerja tenaga kependidikan, dan pengembangan program peningka­tan profesionalisme.

Upaya yang dilakukan Kepala Sekolah sebagai Manajer

Pertama; memberdayakan tenaga kependidikan melalui kerja sama atau kooperatif dimaksudkan bahwa dalam pe­ningkatan profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah, kepala sekolah harus mementingkan kerja sama dengan tenaga kependidikan dan pihak lain yang terkait dalam me­laksanakan setiap kegiatan. Sebagai manajer kepala sekolah harus mau dan mampu mendayagunakan seluruh sumber daya sekolah dalam rangka mewujudkan visi, misi dan men­capai tujuan. Kepala sekolah harus mampu bekerja melalui orang lain (wakil-wakilnya), serta berusaha untuk senantiasa mempertanggung jawabkan setiap tindakan. Kepala sekolah harus mampu menghadapi berbagai persoalan di sekolah, berpikir secara analitik dan konseptual, dan harus senantiasa berusaha untuk menjadi juru penengah dalam memecahkan berbagai masalah yang dihadapi oleh para tenaga kepen­didikan yang menjadi bawahannya, serta berusaha untuk mengambil keputusan yang memuaskan bagi semua.

Kedua, memberi kesempatan kepada para tenaga kependi­dikan untuk meningkatkan profesinya, sebagai manajer kepala sekolah harus meningkatkan profesi secara persuasif dan dari hati ke hati. Dalam hal ini kepala sekolah harus bersikap demokratis dan memberikan kesempatan kepada seluruh tenaga kependidikan untuk mengembangkan potensinya secara optimal. Misalnya memberi kesempatan kepada bawahan untuk meningkatkan profesinya melalui berbagai penataran dan lokakarya sesuai dengan bidangnya masing-masing.

Ketiga, mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependi­dikan, dimaksudkan bahwa kepala harus berusaha untuk mendorong keterlibatan semua tenaga kependidikan dalam setiap kegiatan di sekolah (partisipatif). Dalam hal ini kepala sekolah bisa berpedoman pada asas tujuan, asas keunggulan, asas mupakat, asas kesatuan, asas persatuan, asas empiris­me, asas keakraban, dan asas integritas.

Kepala Sekolah sebagai Administrator

Kemampuan mengelola kurikulum harus diwujudkan dalam penyusunan kelengkapan data administrasi pembela­jaran; penyusunan kelengkapan data administrasi bimbingan konseling; penyusunan kelengkapan data administrasi kegiatan praktikum; dan penyusunan kelengkapan data administrasi kegiatan belajar peserta didik di perpustakaan.

Kemampuan mengelola administrasi peserta didik harus diwujudkan dalam penyusunan kelengkapan data adminis­trasi peserta didik; penyusunan kelengkapan data adminis­trasi kegiatan ekstrakurikuler; dan penyusunan kelengkapan data administrasi hubungan sekolah dengan orang tua peserta didik.

Kemampuan mengelola administrasi personalia harus diwujudkan dalam pengembangan kelengkapan data adminis­trasi tenaga guru; serta pengembangan kelengkapan data administrasi tenaga kependidikan nonguru, seperti pustaka­wan, laporan, pegawai tata usaha, penjaga sekolah, dan teknisi.

Kemampuan mengelola administrasi sarana dan prasarana harus diwujudkan dalam pengembangan kelengkapan data administrasi gedung dan ruang; pengembangan data adminis­trasi meubeler; pengembangan kelengkapan data administrasi alat mesin kantor (AMK); pengembangan kelengkapan data administrasi buku atau bahan pustaka; pengembangan kelengkapan data administrasi alat laboratorium; serta pengembangan kelengkapan data administrasi alat bengkel dan workshop.

Kemampuan mengelola administrasi kearsipan harus diwujudkan dalam pengembangan kelengkapan data adminis­trasi surat masuk; pengembangan kelengkapan data adminis­trasi surat ke luar; pengembangan kelengkapan data adminis­trasi surat keputusan; dan pengembangan kelengkapan data administrasi surat edaran.

Kemampuan mengelola administrasi keuangan harus diwujudkan dalam pengembangkan administrasi keuangan rutin; pengembangan administrasi keuangan yang bersumber dari masyarakat dan orang tua peserta didik; pengembangan administrasi keuangan yang bersumber dari pemerintah, yakni uang yang harus dipertanggungjawabkan (UYHD), dan dana bantuan operasional (DBO); pengembangan proposal untuk mendapatkan bantuan keuangan, seperti hibah atau block grant; dan pengembangan proposal untuk mencari berbagai kemungkinan dalam mendapatkan bantuan ke­uangan dari berbagai pihak yang tidak mengikat.

Kepala Sekolah sebagai Supervisor

Pengawasan dan pengendalian yang dilakukan kepala sekolah terhadap tenaga kependidikannya khususnya guru, disebut supervisi klinis, yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan profesional guru dan meningkatkan kualitas pembelajaran melalui pembelajaran yang efektif. Salah satu supervisi akademik yang populer adalah supervisi klinis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

Supervisi diberikan berupa bantuan (bukan perintah), sehingga inisiatif tetap berada di tangan tenaga kepen­didikan.

Aspek yang disupervisi berdasarkan usul guru, yang dikaji bersama kepala sekolah sebagai supervisor untuk dijadi­kan kesepakatan.

Instrumen dan metode observasi dikembangkan bersama oleh guru dan kepala sekolah.

Mendiskusikan dan menafsirkan hasil pengamatan dengan mendahulukan interpretasi guru.

Supervisi dilakukan dalam suasana terbuka secara tatap muka, dan supervisor lebih banyak mendengarkan serta menjawab pertanyaan guru daripada memberi saran dan pengarahan.

Supervisi klinis sedikitnya memiliki tiga tahap, yaitu pertemuan awal, pengamatan, dan umpan balik.

Adanya penguatan dan umpan balik dan kepala sekolah sebagai supervisor terhadap perubahan perilaku guru yang positip sebagai hasil pembinaan.

Supervisi dilakukan secara berkelanjutan untuk mening­katkan suatu keadaan dan memecahkan suatu masalah.

Kepala sekolah sebagai supervisor harus diwujudkan dalam kemampuan menyusun, dan melaksanakan program supervisi pendidikan, serta memanfaatkan hasilnya. Kemam­puan menyusun program supervisi pendidikan harus diwujud­kan dalam penyusunan program supervisi kelas, pengemba­ngan program supervisi untuk kegiatan ekstra kurikuler, pengembangan program supervisi perpustakaan, laborato­rium, dan ujian. Kemampuan melaksanakan program super­visi pendidikan harus diwujudkan dalam pelaksanaan program supervisi klinis, program supervisi nonklinis, dan program supervisi kegiatan ekstra kurikuler. Sedangkan kemampuan memanfaatkan hasil supervisi pendidikan harus diwujudkan dalam pemanfaatan hasil supervisi untuk me­ningkatkan kinerja tenaga kependidikan, dan pemanfaatan hasil supervisi untuk mengembangkan sekolah.

E. Kepala Sekolah sebagai Leader

Kemampuan yang harus diwujudkan kepala sekolah sebagai leader dapat dianalisis dari kepribadian, pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan misi sekolah, kemam­puan mengambil keputusan, dan kemampuan berkomunikasi.

Kepribadian kepala sekolah sebagai leader akan tercermin dalam sifat-sifat (1) jujur, (2) percaya din, (3) tanggung jawab, (4) berani mengambil resiko dan keputusan, (5) berjiwa besar, (6) emosi yang stabil, (7) teladan.

Pengetahuan kepala sekolah terhadap tenaga kependi­dikan akan tercermin dalam kemampuan (1) memahami kondisi tenaga kependidikan (guru dan nonguru), (2) memahami kondisi dan karakteristik peserta didik, (3) menyusun program pengembangan tenaga kependidikan, (4) menerima masukan, saran dan kritikan dari berbagai pihak untuk meningkatkan kepemimpinannya.

Pemahaman terhadap visi dan misi sekolah akan tercermin dari kemampuannya untuk: (1) mengembangkan visi sekolah, (2) mengembangkan misi sekolah, dan (3) melaksanakan program untuk mewujudkan visi dan misi ke dalam tindakan.

Kemampuan mengambil keputusan akan tercermin dari kemampuannya dalam: (1) mengambil keputusan bersama tenaga kependidikan di sekolah, (2) mengambil keputusan untuk kepentingan internal sekolah, dan (3) mengambil keputusan untuk kepentingan eksternal sekolah.

Kemampuan berkomunikasi akan tercermin dari kemam­puannya untuk (1) berkomunikasi secara lisan dengan tenaga kependidikan di sekolah, (2) menuangkan gagasan dalam bentuk tulisan, (3) berkomunikasi secara lisan dengan peserta didik, (4) berkomunikasi secara lisan dengan orang tua dan masyarakat sekitar lingkungan sekolah.

Kepala Sekolah sebagai Innovator

Kepala sekolah sebagai innovator harus mampu mencari, menemukan, dan melaksanakan berbagai pembaharuan di sekolah. Gagasan baru tersebut misalnya moving class. Moving class adalah mengubah strategi pembelajaran dan pola kelas tetap menjadi kelas bidang studi, sehingga setiap bidang studi memiliki kelas tersendiri, yang dilengkapi dengan alat peraga dan alat-alat lainnya. Moving class ini bisa dipadukan dengan pembelajaran terpadu, sehingga dalam suatu laboratorium bidang studi dapat dijaga oleh beberapa orang guru (fasilitator), yang bertugas memberikan kemu­dahan kepada peserta didik dalam belajar.

G. Kepala Sekolah sebagai Motivator

Pengaturan lingkungan fisik. Lingkungan yang kon­dusif akan menumbuhkan motivasi tenaga kependidikan dalam melaksanakan tugasnya. Oleh karena itu kepala Se­kolah harus mampu membangkitkan motivasi tenaga kepen­didikan agar dapat melaksanakan tugas secara optimal. Peng­aturan lingkungan fisik tersebut antara lain mencakup ruang kerja yang kondusif, ruang belajar, ruang perpustakaan, ruang laboratorium, bengkel, serta mengatur lingkungan sekolah yang nyaman dan menyenangkan.

Pengaturan suasana kerja. Seperti halnya iklim fisik, suasana kerja yang tenang dan menyenangkan juga akan mem­bangkitkan kinerja para tenaga kependidikan. Untuk itu, ke­pala sekolah harus mampu menciptakan hubungan kerja yang harmonis dengan para tenaga kependidikan, serta menciptakan lingkungan sekolah yang aman dan menyenangkan.

Disiplin. Disiplin dimaksudkan bahwa dalam meningkat­kan profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah kepala sekolah harus berusaha menanamkan disiplin kepada semua bawahannya. Melalui disiplin ini diharapkan dapat tercapai tujuan secara efektif dan efisien, serta dapat meningkatkan produktifitas sekolah.

Beberapa strategi yang dapat digunakan oleh kepala se­kolah dalam membina disiplin para tenaga kependidikan ada­lah (1) membantu para tenaga kependidikan dalam mengem­bangkan pola perilakunya; (2) membantu para tenaga kepen­didikan dalam meningkatkan standar perilakunya; dan (3) melaksanakan semua aturan yang telah disepakati bersama.

Peningkatan profesionalisme tenaga kependidikan harus dimulai dengan sikap demokratis. Oleh karena itu, dalam membina disiplin para tenaga kependidikan kepala sekolah harus berpedoman pada filar demokratis, yakni dari, oleh dan untuk tenaga kependidikan, sedangkan kepala sekolah tut wuri handayani.

Dorongan. Keberhasilan suatu organisasi atau lembaga dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik faktor yang datang dari dalam maupun yang datang dari lingkungan. Dari berbagai faktor tersebut, motivasi merupakan suatu faktor yang cukup dominan dan dapat menggerakkan faktor-faktor lain ke arah efektifitas kerja, bahkan motivasi sering disamakan dengan mesin dan kemudi mobil, yang berfungsi sebagai penggerak dan pengarah.

Penghargaan. Penghargaan (rewards) ini sangat penting untuk meningkatkan profesionalisme tenaga kependidikan, dan untuk mengurangi kegiatan yang kurang produktif. Melalui penghargaan ini para tenaga kependidikan dapat dirangsang untuk meningkatkan profesionalisme kerjanya secara positif dan produktif. Pelaksanaan penghargaan dapat dikaitkan dengan prestasi tenaga kependidikan secara terbuka, sehingga mereka memiliki peluang untuk meraihnya. Kepala sekolah harus berusaha menggunakan penghargaan ini secara tepat, efektif, dan efisien, untuk menghindari dampak negatif yang bisa ditimbulkannya.

Pengembangan Pusat Sumber Belajar (PSB). Pengembangan PSB dapat memperkaya kegiatan pembelajaran, melalui peng­gunaan media Audio Visual Aids (AVA), melalui pesawat televisi (TV), Video Compact Disk (VCD), internet, dan lain-lain. Semua itu harus dipahami oleh kepala sekolah agar dapat mendorong visi menjadi misi. Di samping itu, masih banyak hal yang harus dipahami oleh seorang kepala sekolah, yang akan diuraikan dalam bab-bab selanjutnya dalam buku ini secara terpisah.

Berpedoman pada kebijakan Departemen Pendidikan Nasional, terdapat tujuh peranan Kepala Sekolah yang dapat dihubungkan dengan peningkatan Kompetensi Guru yaitu; 1). Kepala Sekolah Sebagai Edukator ( pendidik), 2). Peran Kepala Sekolah sebagai Manajer, 3). Kepala Sekolah sebagai Administrator, 4). Kepala Sekolah sebagai Supervisor, 5). Kepala Sekolah sebagai Leader, 6). Kepala Sekolah sebagai pencipta Iklim Kerja yang kondusif, dan 7). Kepala Sekolah sebagai tokoh yang bisa mengembangkan Kewirausahaan. Berikut akan dibicarakan satu persatu :

Kepala Sekolah Sebagai Edukator

Jabatan Kepala Sekolah hanyalah sebagai tugas tambahan di sekolah, sedangkan profesi sebenarnya adalah guru dan guru adalah pendidik atau edukator. Kegiatan inti di sekolah adalah proses belajar mengajar yang diperankan oleh guru, dalam hal ini fungsi Kepala Sekolah menciptakan proses belajar mengajar yang efektif dan efisien melaui guru, agar hal itu tercipta dibutuhkan guru yang profesional, Kepala Sekolah berperan memotivasi dan memfasilitasi guru untuk selalu meningkatkan kompetensinya agar lebih profesional.

Kepala Sekolah Sebagai Manajer

Dalam memenej tenaga kependidikan Kepala Sekolah bertindak sebagai pengatur yang bertugas mempertahankan dan meningkatkan profesional guru baik dilingkungan sekolah seperti memberikan dukungan moral dan meterial kegiatan MGMP, KKG, lokakarya, rapat dan meeting, menyelenggarakan pelatihan sendiri serta mengikutsertakan guru dalam pelatihan, penataran, lokakarya yang diselenggarakan oleh pihak luar, maupun memberikan kesempatan pada guru untuk melanjutkan pendidikan pada jenjang yang lebih tinggi.

Kepala Sekolah Sebagai Administrator

Manajemen Kepala Sekolah dalam meningkatkan kompetensi guru mulai dari perencanaan, pendataan, dan anggaran biaya yang dibutuhkan atau yang perlu dialokasikan untuk membiayai guru, perlu dirancang secara tertulis yang berkoordinasi dengan Tata Usaha, Komite Sekolah, dan kalau bisa melibatkan Pengusaha di lingkungan sekitar, disini juga terkait dengan penyediaan sarana dan pra sarana untuk meningkatkan kompetensi guru.

Kepala Sekolah Sebagai Supervisor

Sebagaimana disampaikan oleh Jones dkk. dan Sudarwan Danim (2002) yang dikutip oleh Akhmat Sudrajat (2008) “Menghadapi kurikulum yang berisi perubahan-perubahan yang cukup besar dalam tujuan, isi, metode, dan evaluasi pengajarannya, sudah sewajarnya kalau para guru mengharapkan saran dan bimbingan dari kepala sekolah mereka”. Untuk memberikan saran dan bimbingan tentulah kepala sekolah harus menguasai kurikulum dan untuk mengetahuinya tentu dengan supervisi kunjungan kelas yang perlu dirancang secara periodik. Dengan cara ini diharapkan ada usaha guru untuk selalu memperbaiki dan meningkatkan cara mengajarnya.

Kepala Sekolah Sebagai Leader

Dalam rangka meningkatkan kompetensi guru Leader yang dibutuhkan atau gaya kepemimpinan Kepala Sekolah sangat berperan penting, apakah demokratis, laisesfaire, otokratis atau gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas atau berorientasi pada manusia, hal ini sanagat tergantung pada kepribadian Kepala sekolah. Menurut E. Mulyasa (2003) Kepribadian Kepala Sekolah sebagai pemimpin tercermin dari sifat sebagai berikut; 1). Jujur, 2). Percaya diri, 3). Bertanggungjawab, 4). Berani mengambil resiko dalam keputusan, 5). Berjiwa besar, 6). Emosi yang stabil dan, 7). Teladan dalam bersikap dan bertindak.

Kepala Sekolah Sebagai Pencipta Iklim Kerja

Menurut pendapat Akhmat Sudrajat (2008) yang dimodifikasi dari pendapat E. Mulyasa (2003) “dalam menciptakan budaya dan iklim kerja Kepala Sekolah hendaknya memperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut; 1). Guru bekerja giat apabila kegiatan yang dilakukan menarik dan menyenangkan, 2). Tujuan disusun, diinformasikan dan melibatkan guru, 3). Guru selalu diberitahu tentang pekerjaannya, 4). Pemberian hadiah lebih baik dari hukuman, namun sewaktu-waktu hukuman diperlukan, 5). Usahakan memenuhi kebutuhan sosio-psiko-fisik guru sehingga memperoleh kepuasan. Dengan menciptakan suasana sekolah seperti ini diharapkan etos kerja guru meningkat yang berdampak pada peningkatan kompetensi.

Kepala Sekolah Sebagai Wirausahawan

Manajemen Kepala Sekolah sangat dituntut menciptakan keberanian untuk menciptakan sekaligus memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan pembaharuan yang inovatif sehingga muncul keunggulan komparatif, hal ini bisa dikaitkan dengan kurikulum muatan lokal. Dengan ke-khas-an sekolah membuat guru sebagai pelaksana membutuhkan spesifikasi yang bermuara pada peningkatan kompetensi guru yang bersangkutan.

Imbal Jasa Jabatan Kepala Sekolah

UU Guru dan Dosen mendapatkan sambutan yang hangat, terutama dari kalangan pendidik. UU ini dianggap bisa menjadi payung hukum untuk guru dan dosen tanpa adanya perlakuan yang berbeda antara guru negeri dan swasta. Meskipun di beberapa bagian masih sangat hangat diperbincangkan dan menjadi perdebatan yang sangat seru. UU Guru dan Dosen secara gamblang dan jelas mengatur secara detail aspek-aspek yang selama ini belum diatur secara rinci. Semisal, kedudukan, fungsi dan tujuan dari guru, hak dan kewajiban guru, kompetensi dll. Yang perlu digaris bawahi dan mendapat sambutan positif dari masyarakat terhadap UU Guru dan Dosen adalah hal-hal yang menyangkut :

Kualifikasi, kompetensi, dan sertifikasi.

Hak dan kewajiban.

Pembinaan dan pengembangan.

Penghargaan,

Perlindungan

Organisasi profesi dan kode etik.

Enam indikator diatas belum diatur secara rinci, sehingga sangat sulit untuk mengharapkan profesionalitas guru-guru di Indonesia. Ada beberapa hal dalam UU Guru dan Dosen yang sampai saat ini masih hangat dibicarakan, hal-hal tersebut adalah :

Standardisasi.

Standardisasi penyelenggaraan pendidikan.

Sampai saat ini cukup banyak penyelenggara pendidikan (yayasan-yayasan) yang tidak jelas keberadaannya. Dalam pelaksanaanya banyak lembaga pendidikan yang belum memenuhi standar mutu pelayanan pendidikan dan standart mutu pendidikan yang diharapkan. Hal ini disebabkan yayasan-yayasan tersebut terkesan memaksakan diri untuk mendirikan lembaga pendidikan, sehingga banyak lembaga pendidikan yang tidak layak, karena sarana dan prasarana pendidikan yang jauh dari memadai, guru yang tidak kompeten, organisasi yang tidak dikelola dengan baik dll. Penyelenggara pendidikan seperti diatas jumlahnya cukup besar di indonesia. Dengan lahirnya UU Guru dan Dosen diharapkan dapat menjadi acuan untuk memperbaiki kualitas mutu pelayanan pendidikan di masyarakat baik itu negeri maupun swasta.

Standardisasi kompetensi guru.

Hal ini akan tercantum pada pasal 8 UU Guru dan Dosen yang menjelaskan tentang Sertifikat Profesi Pendidik.

Pasal 8 menyebutkan : ”Guru wajib memiliki kualifikasi akademik, kompetensi, sertifikat pendidik, sehat jasmani dan rohani, serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan pendidikan nasional”.

Banyak pihak mengkhawatirkan program sertifikasi ini (yang diselenggarakan oleh LPTK) nantinya akan menimbulkan masalah baru di dunia pendidikan, terutama yang mengarah pada terciptanya lembaga yang menjadi sarang kolusi dan korupsi baru. Yang pada akhirnya akan memperburuk kondisi pendidikan bangsa.

Sedang semangat dari pasal ini adalah untuk meningkatkan kompetensi pendidik itu sendiri, serta berusaha lebih menghargai profesi pendidik. Dengan sertifikasi diharapkan lebih menghargai profesi guru, dan meningkatkan mutu guru di Indonesia. Hal ini dilakukan sebagai langkah menjadikan guru sebagai tenaga profesional.

Kesejahteraan atau Tunjangan.

11 item Hak Guru yang tercantum pada pasal 14 UU Guru dan Dosen adalah bentuk penghargaan pemerintah dan masyarakat kepada guru. Untuk indikator penghasilan guru PNS sudah diatur Pasal 15 ayat 1. Guru berhak untuk mendapatkan tunjangan, yaitu :

Tunjangan profesi.

Tunjangan Fungsional.

Tunjangan Khusus.

Tiga jenis tunjangan diatas diatur dalam pasal 16,17 dan 18 UU Guru dan Dosen. Tunjangan profesi diberikan kepada guru baik guru PNS ataupun guru swasta yang telah memiliki sertifikat pendidik.

Disamping tunjangan diatas, guru juga berhak untuk memperoleh ”maslahat tambahan” yang tercantum dalam pasal 19 UU Guru dan Dosen. Maslahat Tambahan tersebut meliputi :

Tunjangan pendidikan.

Asuransi pendidikan.

Beasiswa.

Penghargaan bagi guru.

Kemudahan bagi putra-putri guru untuk memperoleh pendidikan.

Pelayangan kesehatan.

Bentuk kesejahteraan lain.

Organisasi profesi dan dewan kehormatan.

Dengan lahirnya UU Guru dan Dosen ini diharapkan bida didirikan organisasi profesi yang dapat mewadahi (terutama) guru yang dapat menjalankan fungsinya sebagai orgnisasi profesi yang independen dan diharapkan dapat menjadi lembaga yang benar-benar memperjuangkan nasib guru. Demikian pula dengan dewan kehormatan yang tercipta dari organisasi profesi yang independent diharapkan menjadi penngawal pelaksanaan kode etik guru.

Perlindungan.

Setiap guru berhak mendapatkan perlindungan dalam melaksanakan tugasnya. Perlindungan untuk guru meliputi :

Perlindungan hukum.

Perlindungan hukum mencakup perlindugan atas tindak kekerasan, ancaman, perlakuan diskriminatif, intimidasi, atau perlakuan tidak adil.

Perlindungan profesi.

Perlindungan profesi mencakup perlindungan terhadap pemutusan hubungan kerja yang tidak sesuai dengan peraturan perundang-undangan, pemberian imbalan yang tidak wajar, pelecehan terhadap profesi serta pembatasan lain yang dapat menghambat guru dalam melaksanakan tugas.

Perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja.

Perlindungan ini mencakup perlindungan terhadap risiko gangguan keamanan kerja, kecelakaan kerja, kebakaran pada waktu kerja, bencana alam, kesehatan lingkungan kerja atau resiko lain.

UU Guru dan Dosen mungkin masih harus di perdebatkan dalam rangka memperbaikinya di masa yang akan datang. Apalagi ada beberapa hal memang tidak serta merta dapat dilaksanakan. Pemberian tunjangan kepada seluruh guru, akan sangat terganturng anggaran pemerintah. Sehingga pada saat anggaran pendidikan belum mencapai 20% dari APBN maka akan sangat sulit dilaksanakan. Demikian pula dengan program sertifikasi dll, masih memerlukan proses untuk pelaksanaan dan mencapai tujuan yang diharapkan.

Namun diharapkan dengan adanya 2 (dua) undang-undang yaitu Undang-Undang No. 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional, UU Guru dan Dosen diharapkan akan memperbaiki mutu pendidikan nasional secara keseluruhan.

PENUTUP

Dari pembahasan di atas jika dianalisis lebih dalam lagi akan muncul suatu kekhawatiran dan kecemasan dalam kaitannya dengan masalah mutu pendidikan ke depan, sebab banyak ahli berpendapat bahwa mutu pendidikan pada suatu satuan pendidikan akan lebih banyak ditentukan oleh Kepala Sekolah sebagai key person. Kekhawatiran tersebut akan muncul pada tataran bawah dalam implementasinya walaupun secara nasional kebijakan yang dibuat tentang kekepalasekolahan sudah baik.

Hal ini bisa saja muncul akibat Undang-Undang Otonomi daerah yang berdampak pada otonomi pendidikan, sebagian Kabupaten/Kota mungkin saja sudah mengikuti aturan ini dan bisa saja dengan hitungan secara nasional masih banyak Kabupaten/Kota mengabaikannya. Walaupun demikian kita berharap pihak terkait akan memperhatikan permasalahan kekepalasekolahan ini secara serius sebab sangat erat kaitannya dengan mutu pendidikan.

“Tidak ada anak yang tidak bisa dididik, yang ada guru yang tidak bisa mendidik.

Tidak ada guru yang tidak bisa mendidik, yang ada kepala sekolah yang tidak bisa membuat guru bisa mendidik.”

(Prof. Ibrahim Bafadal, guru besar Univesitas Negeri Malang)

*) Guru Bimbingan Konseling di SMA N 1 Tilatang Kamang Kabupaten Agam

About these ads

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s